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일본의 생산성에 대해서는 이전부터 여러 가지 이야기가 있었습니다. 일하는 시간이 긴 것에 비해 일이 제대로 되지 않는다는 것. 바쁘다고 하는 것에 비해 생산해내지 못한다는 것. 실제로 일본인의 생산성은 선진국 중 최하위입니다.

문화적 배경이 어떻다든지, 해외 방식을 일본에 도입해도 쓸 수 없다는 등, 여러 의견이 있을 것이라고 생각합니다. 예를 들어, 일본인은 일이 꼼꼼하기 때문이라든지. 하지만 그것을 감안하더라도 선진국 중 생산 효율 최하위라는 것은 어떨까요?

해외 방식을 그대로 도입해서 개선할 수 없다면, 일본 문화에 맞는 방식을 고안해서라도 해결해야 합니다. 왜냐하면, 실제로 아무리 꼼꼼하게 일해도 그것이 다른 나라의 동등한 상품보다 고액으로 평가받지 못한다면 의미가 없지 않을까요? 라고 생각하게 됩니다.

그래서 여러 가지 시도해 보았습니다. 다만, 시도라고 할 만큼 참신한 내용은 아니고, 기본을 다시 살펴보았을 뿐입니다. 그리고 결과적으로 생산성이 2배가 되었습니다. 단, 저희는 6명 정도의 조직이며, 업무 위탁 형식 (웹 제작) 이므로, 팀에 따라 맞지 않을 수도 있습니다.

여러 가지 생각하고 시도해 본 결과, 어쨌든 효과가 있었던 것들을 정리해 봅니다. 언뜻 보면 당연한 것처럼 보이는 것도 있지만, 제대로 되고 있는지 확실히 재검토함으로써 효율 향상으로 이어질 수도 있습니다.

커뮤니케이션 비용을 관리하다

우선, 이것입니다. 커뮤니케이션. 어쨌든 일본 사회에는 불필요한 커뮤니케이션이 너무 많습니다. 커뮤니케이션이 많음으로써 얼마나 많은 비용이 소모되는지를 더욱더 중점적으로 생각해야 합니다.

간단히 말해, 받는 금액은 같은데도 불구하고 여러 번 회의를 하고 있다면, 회의를 한 횟수만큼 비용이 드는 것은 당연합니다.

예를 들어 사내 회의. 사내 회의도 실제로 하면 할수록 비용이 듭니다. 그 회의나 미팅이 정말 필요한지, 전화나 스카이프로 해결할 수 있는 것을 굳이 시간을 내어 모이고 있지는 않은지 철저히 생각해야 합니다. 의식 공유를 위한 정례 회의 등이 있지만, 평소에 정례 회의를 하지 않아도 정보 공유가 가능한 의식 형성 및 시스템 구축에 힘써야 합니다.

미스 커뮤니케이션을 일으키지 않기 위함이라면, 적은 커뮤니케이션으로도 실수가 발생하지 않도록 의식을 심어주고 시스템을 만드는 데 주력해야 합니다. 커뮤니케이션에 의존하는 것은 시스템 구축에 대한 타성이라고 생각합니다. 커뮤니케이션으로 문제를 해결하는 것보다 시스템으로 해결하는 것이 저비용입니다.

고객과의 커뮤니케이션도 마찬가지입니다. "사소한 실수를 저질렀을 때 용서받기 위한 커뮤니케이션 만들기"라는 이야기도 어디선가 들었지만, 애초에 일은 결과로 판단해야 합니다. 평소 업무에서 결과를 내고 있다면, 자주 만나지 않아도 "사용하고 싶다"고 생각할 것입니다.

스스로 서비스를 이용하는 입장에서 생각해도, 돈을 내고 서비스를 이용하는 것이므로, 불필요한 시간을 서비스 제공자와의 커뮤니케이션에 낭비하지 않고, 본래 해야 할 일에 집중하는 것이 좋습니다. 자주 만나지 않으면 신뢰감을 확인할 수 없는 상대라면, 더 신뢰할 수 있는 상대와 일하는 것이 좋을 것입니다.

더구나, 만남으로써 가격이 오르거나, 자료의 외관에 따라 가치가 향상된다는 이야기도 여러 번 들었지만, 전혀 이해할 수 없습니다. 아무리 만나고, 자료의 외관이 좋았다고 해도, 결과적으로 원하는 서비스가 제공되지 않으면 무가치합니다. 결국, 맡기면 희망하는 내용, 또는 그 이상의 내용이 최소한의 노력으로 돌아옵니다. 보통으로 생각하면 그것이 이상적입니다.

과거 실적과 실적에 이르는 논리를 설명할 수 있는 것. 그리고 그 가치에 지불할 만한 적절한 금액인지 업계 평균을 보면서 판단하는 것. 거기에 많은 커뮤니케이션은 필요 없습니다. 가치를 이해하면 판단은 가능합니다. 한 번에 그 가치를 이해할 수 없다면, 상대방의 설명이 이해하기 어려웠을 것입니다. 이해하기 어려운 설명을 하는 회사를 당신은 선택할까요?

물론 브레인스토밍이나 비즈니스 구축을 위한 미팅, 첫 대면 등 필요한 커뮤니케이션도 있습니다. 중요한 것은 필요한 커뮤니케이션과 불필요한 커뮤니케이션을 확실히 인식하고, 해야 할지 말아야 할지를 판단하는 것입니다. 어쨌든 일본의 상거래 관습이라는 것도 있겠지만, 커뮤니케이션에도 비용이 든다는 인식을 확실히 가지고 관리해 나갈 필요가 있습니다.

우선, 커뮤니케이션 최적화를 도모하고, 회의 횟수가 적어도 성립하는 시스템을 철저히 고안했습니다. 웹 제작에 관해서는 이메일과 채팅만으로 납품까지 순조롭게 진행되는 경우도 적지 않습니다. 지금은 덕분에 직접적인 커뮤니케이션은 즐거운 술자리, 대면, 브레인스토밍, 사업상 어쩔 수 없이 만나서 이야기해야 하는 경우로 압도적으로 억제되고 있습니다. 가격도 어느 정도 고객의 희망에 맞춰도 여유를 가질 수 있게 되었습니다.

IT 도구 활용하기

그리고 다양한 비용 절감, 최적화를 위해 활용하는 것이 IT 도구입니다. IT를 사용하지 않을 경우, 도입이 늦어져 회사에게 기회를 놓치는 경우가 많습니다. 지금 시대라면, 들일 필요 없는 비용을 들이게 되기도 합니다.

우선, 기본적으로 팀 내 미팅은 가능한 한 스카이프를 이용했습니다. 고객과의 커뮤니케이션도 가능한 경우 스카이프를 권장하기도 합니다. 물론 직접 만나서 커뮤니케이션하는 것이 더 좋은 경우도 있습니다. 다만, 직접 찾아가는 것과 비교하여 이동 요금, 불필요한 대화 감소 등 다양한 효과가 있습니다. 특히 이동 비용 절감이 큽니다. 게다가 시간도 절약할 수 있습니다. 직전까지 일하고, 미팅이 끝나면 바로 일을 재개할 수 있습니다. 직접 만났다면, 이 전후로 이동 시간과 이동 비용이 들게 됩니다.

그만큼 작업에 여유가 생겨, 예를 들어 약간의 요청이 늘어난 경우에도 대응 가능한 경우가 많아졌습니다. 또한, 작업 시간이 늘어난 만큼 품질이 현저히 향상되었습니다. 만약 무언가를 잊어버리거나 확인 누락이 발생한 경우에도, 채팅을 이용한 빠른 커뮤니케이션으로 보완할 수 있게 되었습니다.

결과적으로 업무 성과로 신뢰를 얻을 수 있었고, 재방문 고객도 늘었습니다. 결국 스카이프를 이용한 커뮤니케이션 비용 절감은 서비스를 제공하는 측뿐만 아니라, 고객에게도 상품의 가치를 높이면서 저비용으로 서비스를 얻을 수 있는 상황을 만들게 된 것입니다.

또한, 팀 내 공통 연락 및 고객과의 소통은 대부분 채팅워크나 라인 그룹, 페이스북 그룹을 통해 이루어지고 있습니다. 스카이프에서 미팅을 진행한 후, 회의록을 즉시 위 도구들로 공유하기도 합니다. 커뮤니케이션 도구는 여러 가지가 있지만, 결국 단순한 정보 교환은 평소에 익숙하게 사용하는 도구가 가장 확인하기 쉬운 것 같습니다. 페이스북이나 라인은 문득 보는 경우가 많아서, 응답이나 확인이 빠릅니다. 참고로 이메일은 거의 사용하지 않게 되었습니다. 이제는 수신되는 것의 99%가 스팸 메일입니다.

그 외에도 편리한 도구들이 많이 있습니다. Timezone.io와 같이 누가 어디에 있는지 도구 상에서 파악할 수 있는 도구. 최근 전 세계를 휩쓸고 있는 커뮤니케이션 도구인 Slack. 계속 연결되어 있는 화상 채팅 앱 Sqwiggle 등, 새로운 업무 방식에 대응하는 도구들이 계속해서 생겨나고 있습니다. 이러한 도구들을 사용하면 커뮤니케이션을 더욱 최적화할 수 있을 것이라고 생각하지만, 아직 익숙하지 않은 점이나 현재 도입 용이성을 고려하여, 당장 눈앞의 도구부터 사용하고 있습니다.

수행해야 할 업무를 정밀 검토하고, 전문 분야에 집중하기

업무 위탁의 경우, 이래저래 가장 효과가 있었던 방법이 아닐까 싶습니다. 업무 위탁이 아니더라도, 할 수 없는 부분까지 무리해서 하는 경우가 발생할 수도 있겠지만요. 영업 시, 유사 분야라면 이것저것 가리지 않고 일을 맡아버리기 쉽습니다. 할 수 있을 것 같은 것은 무엇이든 맡고, 할 수 있을 것 같은 것은 과거 경험에 상관없이 할 수 있다고 말합니다. 이는 거액의 경우 비용보다 얻는 금액이 더 커질 수도 있겠지만, 실제로는 손해가 될 가능성을 고려해 보는 것이 좋습니다. 특히 작은 팀이라면 리소스도 제한적이므로, 낭비는 최대한 줄여야 합니다.

예를 들어 300만 엔의 수주가 있었다고 해도, 소요 기간과 인건비, 그리고 교통비, 커뮤니케이션 비용, 기타 잡비가 많으면 많을수록 300만 엔의 가치는 떨어집니다. 거기에 모르는 것이나 미경험 분야, 극단적으로 시간이 오래 걸리는 일 등이 발생하면, 조사하거나 불필요하게 시간을 낭비하는 등 더욱 많은 노력이 필요합니다. 서비스를 제공하는 데 1년이 걸렸다고 가정하면, 매달 25만 엔짜리 업무 12건을 처리하는 것이 위험도 비용도, 그리고 무엇보다 '스트레스'도 더 낮았을 수 있습니다.

특히 선불이라면 몰라도, 후불의 경우는 더욱 그렇습니다. 대금 회수 주기가 늦으면, 고객사 자체가 도산하여 회수 불가능한 경우도 있습니다. 우리 팀의 현금 흐름이 막힐 가능성도 있습니다. 도망갈 가능성도 있습니다. 큰돈을 다룰수록 위험도 스트레스도 높아지는 것은 당연합니다. 그렇기 때문에 무엇이든 할 수 있다는 식으로 접근하지 말고, 실제로 드는 노력과 비용을 고려하면서 '잘하고 가능한 한 노력을 덜 들이면서, 가능한 한 고액으로 수주할 수 있는 시스템'을 생각해야 하는 것입니다.

그리고 방금 전부터 '스트레스'라는 단어를 언급하고 있는데, 실제로 이것저것 다 맡아서 잘하지 못하는 분야를 조사하면서 진행하는 일에는 큰 스트레스가 따릅니다. 정해진 기간 안에 할 수 없는 것을 할 수 있게 만들어야 하므로, 그야말로 스트레스는 엄청납니다. 그 스트레스가 생산성을 떨어뜨리고, 심지어 다른 할 수 있는 업무에까지 영향을 미치기도 합니다. 익숙하지 않은 일을 해야 한다면, 익숙한 사람을 동료로 추가한 후에 진행해야 합니다. 또는 연구하여 할 수 있게 만든 후에 제공해야 합니다. 그렇지 않으면 생산성을 희생하게 될 것입니다.

디렉션 관련 업무 최적화

이것은 웹 제작이나 그래픽 디자인 업무에만 해당될까요? 꼭 그렇지는 않을 수도 있습니다. 웹이나 그래픽에 한정되지 않고, 업무 위탁의 경우 고객과 소통하는 역할이 있으므로, 그때 참고가 되면 좋겠습니다. 어쨌든, 디렉션 업무를 철저히 최적화했습니다. 그리고 공통 규칙으로 만들고, 팀 멤버 및 대행사 디렉터분들을 포함하여 인식을 맞췄습니다. 자, 그렇다면 디렉션 업무의 최적화 및 공통 규칙화란 대체 무엇일까요?

웹 제작의 경우, 이것을 잘 파악하면 어느 정도의 프로젝트는 확실히 이미지가 어긋나지 않는다는 기본이 있습니다. 흔히 제작된 디자인이 이미지와 다르다는 내용이거나, 근본적인 수정이 빈번하게 발생하여 문제가 되는 경우가 있는데, 이는 기본 중의 기본을 파악하지 못했기 때문입니다. 기준을 파악하면 직접 대화하지 않고 채팅만으로 완료할 수 있는 프로젝트도 있습니다.

예를 들어, 디자인 이미지에서 다른 것을 내놓는 것은 고객이 상상하는 것과 다른 것을 내놓기 때문입니다. 당연한 이야기죠. 그렇다면 회의 중에 제작자와 고객의 이미지를 철저히 일치시키면 되는 이야기입니다. 만약 고객이 구체적인 이미지를 가지고 있지 않다면, 그것은 디렉션 방식에 따라 제안과 함께 납득할 만한 디자인을 상상하게 하면 되는 이야기입니다. 의식이나 인식을 맞추지 않은 채 만들어내는 디자인은 틀림없이 불필요한 노력이 듭니다.

어쨌든 '멋있다'나 '귀엽다'는 인식이 서로 어긋나 있기 때문에 사고가 발생합니다. 디자인에만 국한된 것이 아닙니다. 인식이 어긋나 있기 때문에 사고가 발생합니다. 이것은 모든 업무에 공통되는 것이 아닐까요? 최대한 그 차이를 메우면 됩니다, 그뿐입니다. 대개 사고가 발생하는 경우, 인식을 맞추는 단계가 불충분한 경우가 많습니다.

사실 흔한 일인데, 일단 멋진 느낌의 디자인을 두 가지 패턴으로 만들어 달라는 식으로 디자이너에게 일이 넘어가는 경우도 있습니다. 애초에 '멋있다'는 이미지가 사람마다 다르기 때문에, 물론 고객과 디렉터 사이에서도 다릅니다. 디자이너 사이에서도 다릅니다. 그 멋짐에 대해 모두가 공통된 인식을 가질 수 있는 상태로 만드는 것이 엉뚱한 것을 만들지 않는 첫걸음이 되는 것입니다. 그런데 의외로 잘 되지 않습니다.

그래서 우리는 지금까지 성공했던 경험을 바탕으로 디렉션 방법을 정리했습니다. 그리고 팀 내의 인식은 물론, 대리점에 이르기까지 '반드시 이렇게 해주고, 이런 정보까지 끌어내 달라'는 인식을 맞춰 디렉션 업무를 맡기기로 했습니다. 그 결과, 사고다운 사고는 거의 없어졌고, 이제는 큰 수정 없이도 원활하게 업무를 진행할 수 있게 되었습니다.

여기서 하고 싶은 말은, 가장 성공적인 방법을 템플릿화하여 모두가 공유하면 된다는 이야기입니다. 무인양품에는 무지그램이라는 매뉴얼이 있다고 하는데, 매뉴얼도 사용하기 나름입니다. 그것이 단순히 멤버를 묶어두는 것이 아니라, 멤버가 만들어가는 것으로 만들면 됩니다. 만약 독창적인 방법을 추가한다면, 그 독창적인 방법을 오히려 매뉴얼에 포함시켜 전체적으로 무엇이 가장 효율적인지 모색해 나가는 것입니다. 그 위에 약간 자신의 방법론이나 습관을 도입한다면 좋다고 생각합니다. 아무도 사고 프로젝트로 만들고 싶지 않을 것입니다. 그렇다면 가장 사고가 나지 않는 방법을 모두가 공유하면 되는 이야기입니다.

또한, 앞에서 언급했듯이, 자신들이 잘하는 분야로 업무 수주를 한정하고 그 잘하는 분야를 점차 넓혀가는 방식이라면, 디렉션의 공통 규칙화도 어느 정도 용이합니다. 즉, 지금까지 언급한 개선 사항들을 모두 실행하고 나서야 비로소 모든 것이 100% 기능을 발휘할 수 있게 될 것입니다.

지금 할 수 있는 일을 미루지 않는다

기본 중의 기본인데, 의외로 잘 안 되고 있습니다. 연락은 즉시 답장한다. 지금 할 수 있는 일은 빨리 끝내버린다. 이것이야말로 커뮤니케이션 비용을 줄이면서 신뢰를 얻는 비결 그 자체라고 할 수 있을지도 모릅니다. 채팅에 답장하거나, 전화로 잠시 이야기하는 것은 한 번 한 번이 그렇게 시간이 많이 걸리는 일이 아닙니다. 빨리 끝내버립시다. 끝냄으로써 '답장해야 하는데'라고 생각하는 스트레스를 줄일 수 있습니다.

지금, 이 기사에 관해서도, 여유 시간에 쓰고 있는데, 자신이 초고속으로 일을 끝내면, 그만큼 자신의 콘텐츠를 업데이트할 수 있게 됩니다. 어쨌든 지금 해야 할 일을 초고속으로 끝내고, 빨리 퇴근해서, 자신이 하고 싶은 일을 하도록 의식화해 나갑시다. 아직 일에 익숙하지 않아서 속도를 낼 수 없다는 경우도 있을 것입니다. 그럼에도 불구하고, 범위를 한정하여 특정 일을 계속함으로써, 속도를 낼 수 있게 됩니다.

어쨌든 실천을 쌓고, 경험을 거듭하며, 속도감을 가지고 일한다. 답장은 바로 하고, 끝낼 수 있는 일은 즉시 끝내버린다. 이러한 의식화가 생산 효율 향상에 도움이 됩니다. 그러므로, 잔업 수당 같은 것은 해악입니다. 회사의 생산성을 떨어뜨리고, 더 나아가 팀원들이 자신의 시간도 잃게 되는 구조입니다. 오히려, 빨리 끝낼 수 있다면, 급여를 더 많이 받을 수 있는 구조가 중요한 것은 분명합니다. 물론, 거기에는 각자의 작업량을 균등하게 분배하는, 확실한 관리가 필요하게 되겠지만요.

지금 안고 있는 태스크 관리를 철저히 한다

그래서 관리(매니지먼트)나 업무 분배라는 개념이 필요하게 됩니다. 각자의 생산성을 평가하려고 한다면, 적절하게 업무를 분배할 필요가 있습니다. 흔히 일본에서는 일이 늦어지는 사람의 몫을 빨리 끝낸 사람이 돕는 문화가 있습니다. 하지만, 도와서 해결하는 것이 아니라, 애초에 일이 늦어지는 사람에게 주어지는 일을 줄이고, 그만큼 평가를 낮추는 등, 태스크를 배분하는 쪽이 평가 자체를 조정, 관리함으로써 적절한 평가를 부여하는 것이 중요하지 않을까요?

게다가, 서로 돕는다고 해서, 능숙한 사람이 능숙하지 못한 사람의 일을, 적절한 관리 외의 곳에서 도와주었을 경우, 능숙한 사람에게는 그에 상응하는 적절한 평가가 주어지지 않을 가능성도 있습니다. 도와준 만큼을 적절하게 평가할 수 있는 시스템이 없기 때문입니다. 누군가가 보고 있었다거나, 어쩐지 열심히 하고 있네, 와 같은 형식으로는 너무나도 불분명합니다. 시스템으로서, 제대로 능숙한 사람을 평가해 나가는 시스템이 있어야 할 것입니다.

게다가, 일을 제대로 하지 못한 사람에게도 잔업 수당이 배분되어, 결국, 다른 사람에게 일을 떠넘겼음에도 불구하고 급여는 늘어나는 수수께끼 같은 전개가 됩니다. 적절한 평가가 내려지지 않을 뿐만 아니라, 능숙한 사람일수록 일이 몰리고, 가혹해지며, 결국 동기 부여가 떨어져, 우수한 사람부터 그만두는 흐름이 구축될 것입니다.

사람을 적절하게 평가하기 위해서도, 관리(매니지먼트) 측이 적절하게 태스크를 분배해야 합니다. 만약, 잔업이 엄청나게 발생하고 있거나, 평가가 적절하게 이루어지지 않고 있다면, 그것은 관리하는 사람의 타성일 뿐이라고 생각합니다. 적절하게 일을 분배하고, 적절하게 관리하는 것이, 효율적으로 사내 리소스를 사용하는 방법의 중요 사항입니다. 적절하게 리소스를 파악하고 일을 배분하는 것은 개인적으로도 가능하므로, 꼭 시도해 보는 것이 좋습니다.

시간과 비용 관리를 철저히 한다

능숙한 사람은 시간과 비용에 대한 의식을 강렬하게 가지고 있습니다. 자신이 지금 무엇을 하고 있고, 다음에 무엇을 해야 하는지. 명확하게 의식함으로써 생산성을 높여갑니다. 작업에 있어서도, 항상 몇 시까지 일을 끝낼지, 몇 시간 안에 작업을 끝낼지, 라는 감각을 항상 가지고 있는 것이 중요합니다. 예를 들어 같은 작업이라도, 한 사람이 3시간 걸려 끝내는 것과, 꾸물거리며 5시간 걸려 끝내는 것은, 압도적으로 비용이 다르죠.

간단한 이야기지만, 자신의 시급이 2,000엔이라면, 3시간에 6,000엔, 5시간에 10,000엔이 드는 것입니다. 그런데 지금 일본에서는 그러한 의식을 가지고 일하는 사람이 압도적으로 적다고 느낍니다. 그렇게 되면 생산성은 계속 떨어질 뿐입니다. 이른바 자신의 일과 비용의 관계를 의식하지 않는 근무 방식을 계속하면, 팀에게는 그것만으로도 큰 타격입니다. 어쨌든 빨리 좋은 것을 만들어낼 수 있는 사람에게 일을 맡기는 것은 당연합니다.

하지만 앞서 언급했듯이 일본에서는 느슨하게 일하는 사람에게 잔업 수당을 지급하여, 일 처리가 느린 사람이 돈을 버는 매우 비합리적인 시스템이 채택되어 있습니다. 반대죠. 빠르고 좋은 것을 만들어내는 사람을 평가하는 시스템을 만들고, 그곳을 향해 모두가 동기 부여를 할 수 있는 형태여야 합니다. 그렇기 때문에 모두가 자신에게 드는 비용과 시간을 의식하며 일하는 의식화가 가능합니다. 이러한 의식의 문제는 단순히 이야기하는 것도 물론이지만, 이미 만들어진 팀의 경우에는 갑자기 의식을 바꿔달라고 해도 무리한 이야기이므로, 시스템부터 의식을 바꿀 수 있도록 변화시켜 나가야 합니다. 회식으로 해결될 수 있는 문제도 있겠지만, 근간에 관련된 큰 개혁이 되면 회식 정도로는 어떻게 할 수 없는 때도 있습니다.

개인 사업자가 이를 의식하기 시작하면 생산성이 현저히 향상됩니다. 도대체 얼마나 많은 시간을 들여 눈앞의 일을 끝낼 것인지 항상 의식해 봅시다. 예를 들어 50,000엔짜리 일을 맡았을 때, 어느 정도의 시간으로 끝내야 자신의 이상적인 수입이 될까요? 시급 5,000엔으로 계산한다면 10시간입니다. 10,000엔이라면 5시간입니다. 이러한 의식화를 항상 하는 것만으로도 실제 수익에 영향을 미칠 것입니다.

대략적인 경로 계획을 세우다

최종적으로 무엇을 하고 싶은지 생각해 둡시다. 그리고 목표에서 역산하여 경로를 생각해 봅시다. 먼저 무엇을 해야 할지 이해할 수 있을 것입니다. 목표에서 보았을 때, 지금 자신이 어느 위치에 있는지 어느 정도 파악할 수 있을 것입니다. 변화가 빠른 현대에는 목표로 삼아야 할 골조차 바뀔 수 있습니다. 다만, 장래에 경로가 바뀌었다고 하더라도, 눈앞의 목표를 정하고 단계를 밟아나가는 것에는 의미가 있습니다.

예를 들어, 어디로 갈지도 모르고, 목표하는 곳도 모르는데, 그저 계속해서 노력할 수 있을까요? 눈앞에 그저 계속해야 할 나날이 펼쳐져 있을 뿐인데, 지금의 일에 대한 동기 부여를 유지할 수 있을까요? 어느 시점에는 의지가 꺾일 수도 있을 것입니다.

하지만 눈앞에 목표로 삼아야 할 곳이 보인다면 어떨까요? 도착하기까지 얼마나 남았는지, 그 경로가 확실히 보이는 것만으로도 동기 부여를 유지할 수 있습니다. 조직을 운영하는 입장에서는 당연합니다. 유능한 사람일수록 돈에 따라오지 않습니다. 아무리 많은 돈을 준다고 해도, 일이나 노동에 대한 가치를 찾을 수 없다면 그렇게 쉽게 제안을 받아들이지 않는 것이 현실이라고 생각합니다. 한편, 개인의 경우에도 눈앞에 목표가 있는 것과 없는 것에는 그 힘에 차이가 생길 것이라고 생각합니다.

자신이 이런 것을 실현하고 싶다, 저런 것을 실현하고 싶다. 라는 미래에 대한 소망이 개인의 마음을 고무시키고, 일정한 폭발력을 낳습니다. 극단적으로는 부자가 되고 싶다, 같은 것도 좋다고 생각하지만, 그러한 노골적인 소망을 추진력으로 삼았을 경우, 사람들의 마음을 움직이기 어려운 것도 사실입니다. 동료에게도, 자신에게도 비전을 보여주고 추진력으로 바꿔 나갑니다. 만약 동기 부여가 되지 않는 분이라면, 무엇이든 하나, 거짓말이라도 좋으니 눈앞에 목표를 만들어 보는 것은 어떨까요?

요약

이상, 8가지 항목의 개선 결과, 비약적으로 생산성을 향상시킬 수 있었습니다. 이 모든 것이 실제로 생각해 보면 당연한 것들이지만, 의외로 잘 되지 않는 경우도 많습니다. 만약 자신의 일하는 방식을 다시 검토했을 때, 적용할 수 있을 만한 것이 있다면 시도해 보는 것도 좋을 것입니다.

다만, 한 가지 깨달은 것은 역시 일본의 문화나 상거래 관습 자체가 생산 효율을 노골적으로 떨어뜨리는 경우가 있겠구나, 하고 생각합니다. 특히 불필요한 타이밍에 굳이 회의를 하거나, 전화로 15분이면 될 내용을 1시간이나 시간을 들여 불필요한 이야기를 해버리거나. 불필요한 이야기는 휴식 시간이나 업무 외 시간에 하면 좋을 텐데, 하고 생각하게 됩니다.

일본인의 생산성은 선진국 중 최하위라고 하는데, 그 상황에 변화를 일으키기 위해서는 더 근본적인 의식부터 개선이 필요할지도 모릅니다. 생산성이 나쁘다는 이미지가 있는 이상, 지금의 업무 방식이 최고일 리는 없습니다.