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关于日本的生产力，以前就有很多说法。工作时间长，但工作效率不高。尽管很忙，但没有创造出什么。实际上，日本人的生产力在发达国家中排名垫底。

至于文化背景如何，或者把海外的做法引入日本也行不通等等，我想会有各种各样的意见。例如，日本人工作细致。但是，即使考虑到这一点，在发达国家中生产效率垫底又如何呢？

如果不能直接引入海外做法进行改善，那么即使是根据日本文化想出新的方法也应该解决。因为，实际上无论工作多么细致，如果不能比其他国家的同类产品获得更高的评价，那又有什么意义呢？我忍不住这样想。

因此，我尝试了各种方法。不过，这并非什么新颖的尝试，只是重新审视了基础。结果，生产力翻了一番。但是，我们是一个大约6人的组织，而且是业务委托形式（网站制作），所以可能不适用于所有团队。

经过各种思考和尝试，我将总结出那些最终产生效果的方法。有些事情乍一看似乎是理所当然的，但通过认真审视是否真正做到了，或许能提高效率。

管理沟通成本

首先是这个。沟通。总之，日本社会有太多无谓的沟通。应该更加重点地思考，过多的沟通会带来多少成本。

简单来说，如果收取的金额相同，却多次开会，那么开会次数越多，成本自然就越高。

例如内部会议。内部会议也是开得越多，成本越高。应该彻底思考这些会议或会面是否真的必要，是否有些事情可以通过电话或Skype解决，却特意花时间召集大家开会。虽然有为了共享意识的例会等，但平时应该致力于培养即使没有例会也能共享信息的意识和系统。

如果是为了避免沟通失误，那么就应该专注于培养即使沟通较少也不会出错的意识和机制。依赖沟通，我认为是对建立机制的惰性。通过机制解决问题比通过沟通解决问题成本更低。

与客户的沟通也是如此。我曾在某处听说过“在犯了小错误时，为了获得原谅而进行沟通”的说法，但工作本身就应该以结果来判断。如果平时的工作能产出结果，即使不经常见面，客户也会想“使用”你的服务。

即使从自己作为服务使用者的角度来看，既然已经付费使用服务，就应该避免将额外时间花在与服务提供者的沟通上，而是集中精力做本来应该做的事情。如果是那种不经常见面就无法确认信任感的对象，那么最好与更值得信赖的对象合作。

更何况，我多次听说通过见面价格会上涨，或者资料的外观能提升价值，这完全是个谜。无论见了多少次面，无论资料外观多好，如果最终未能提供符合期望的服务，那都是毫无价值的。归根结底，如果委托后，能以最低限度的精力获得符合期望甚至超出期望的内容。正常来说，这才是理想状态。

能够解释过去的业绩以及达成业绩的逻辑。然后，在参考行业平均水平的同时，判断所支付的金额是否与该价值相符。这不需要太多的沟通。只要理解了价值，就能做出判断。如果一次性无法理解其价值，那可能是对方的解释不够清晰。你会选择一家解释不清的公司吗？

当然，也有必要的沟通，例如头脑风暴、业务创建会议、初次见面等。重要的是，要清楚地认识到哪些是必要的沟通，哪些是不必要的沟通，并判断是否应该进行。无论如何，虽然可能存在日本的商业习惯，但我们必须牢固树立“沟通也需要成本”的意识，并进行管理。

首先，我们致力于优化沟通，并彻底思考了即使会议次数较少也能运作的机制。在网站制作方面，不少情况下仅通过电子邮件和聊天就能顺利完成交付。现在，多亏了这一点，直接沟通被极大地限制在愉快的聚餐、初次见面、头脑风暴以及业务上不得不面对面交流的场合。即使价格在一定程度上符合客户的期望，我们也能有盈余了。

利用IT工具

而为了各种成本削减和优化所利用的，正是IT工具。如果不使用IT，由于引入延迟而错失公司机会的情况屡见不鲜。在当今时代，甚至可能会花费不必要的成本。

首先，基本上，团队内部会议尽可能地使用了Skype。与客户的沟通，如果可能的话，有时也会推荐使用Skype。当然，也有直接见面沟通更好的情况。但是，与亲自前往见面相比，它具有节省交通费、减少不必要对话等多种效果。特别是，交通成本的削减是巨大的。此外，时间也能节省。可以工作到最后一刻，会议结束后立即恢复工作。如果直接见面，那么在这前后就会产生交通时间和交通成本。

因此，工作上有了更多余地，例如即使需求略有增加，也常常能够应对。此外，由于工作时间的增加，质量也显著提升了。即使万一有什么遗漏或确认失误，现在也能通过快速的聊天沟通进行弥补。

最终，我们通过工作成果赢得了信任，回头客也增加了。归根结底，使用Skype削减沟通成本，不仅对服务提供方，对客户而言，也创造了一种在提升产品价值的同时以低成本获得服务的局面。

此外，团队内部的共同联络以及与客户的交流，大部分都是通过Chatwork、Line群组和Facebook群组进行的。在Skype会议结束后，我们也会立即通过上述工具分享会议记录。虽然沟通工具有很多种，但总的来说，简单的信息交流，平时用惯的工具似乎是最容易确认的。至于Facebook和Line，因为会在不经意间查看，所以响应和确认都很快。顺便说一句，我们现在几乎不用电子邮件了。如今，收到的邮件99%都是垃圾邮件。

此外，还有许多其他便捷工具。例如Timezone.io，一个可以在工具上掌握谁在哪里。Slack，一个最近风靡全球的沟通工具。以及像Sqwiggle这样一直保持连接的视频聊天应用，越来越多适应新工作方式的工具正在诞生。虽然我认为使用这些工具可以进一步优化沟通，但考虑到尚未完全熟悉以及当前引入的便利性，我们目前正在使用手头的工具。

仔细筛选应接的工作，专注于擅长领域

在业务委托的情况下，这或许是最有效的方法。即使不是业务委托，也可能会出现勉强去做力所不能及的事情。在销售时，如果是类似领域，我们往往会不加选择地接受所有工作。凡是看起来能做的都接，凡是看起来能完成的，不问过往经验，都说能做。这在涉及巨额资金时，获得的金额可能大于成本，但实际上最好考虑一下是否存在负面影响的可能性。特别是对于小型团队，资源有限，因此应最大限度地减少浪费。

例如，即使有300万的订单，投入的时间、人工费、交通费、沟通成本以及其他杂费越多，300万的价值就越低。如果其中出现不明白或没有经验的事情，或者极其耗时的事情，那么就需要调查、浪费时间，从而产生额外的劳力。如果提供服务需要一年时间，那么每月完成12个25万日元的工作，风险、成本，以及最重要的是“压力”可能都会更低。

特别是如果不是预付款，后付款的情况更是如此。如果收款周期慢，甚至可能出现客户本身倒闭导致无法收回的情况。自己的团队也可能出现现金流不畅。甚至可能被逃避。处理的金额越高，风险和压力自然也越高。正因如此，我们不应该什么都做，而是要考虑实际投入的精力和成本，思考“如何尽可能以高价获得擅长且尽可能省力的工作”的机制。

而且，我刚才提到了“压力”这个词，实际上，不加选择地接受所有工作，并一边研究不擅长的领域一边推进，这样的工作会带来巨大的压力。在限定的时间内，要将做不到的事情变成能做到，这种压力是巨大的。这种压力会降低生产力，甚至会影响到其他本应能完成的工作。如果要做不熟悉的工作，应该先让熟悉的人加入团队，然后再推进。或者在研究并使其可行之后再提供。否则，就会牺牲生产力。

优化指导相关业务

这或许是网页制作和平面设计业务特有的吗？好像也不是。不限于网页和平面设计，在业务委托的情况下，需要承担与客户沟通的角色，所以如果能作为当时的参考就好了。总之，我们彻底优化了指导业务。并将其标准化为通用规则，让团队成员和代理商的导演们都达成共识。那么，指导业务的优化和通用规则化到底意味着什么呢？

在网页制作的情况下，如果能充分了解这些，基本上可以确保一定程度的项目不会出现形象偏差。经常会出现制作出来的设计与想象不符，或者频繁出现根本性修改导致项目失控的情况，那是因为没有掌握最基本的原则。如果掌握了标准，有些项目甚至无需直接交流，仅通过聊天就能完成。

例如，设计形象出现偏差，是因为呈现出来的东西与客户想象的不同。这是理所当然的。那么，在会议中，只需彻底统一创作者和客户的形象即可。如果客户没有具体的形象，那么通过指导方式，结合提案，让客户想象出满意的设计即可。在意识和认知不一致的情况下创作出来的设计，无疑会浪费不必要的精力。

无论如何，正是因为双方对“酷”或“可爱”的认知存在偏差，才会发生事故。不限于设计，所有工作都是如此。认知偏差导致事故发生。这难道不是所有工作的共同点吗？尽可能弥补这种差异，仅此而已。大多数情况下，事故发生是因为统一认知的阶段不够充分。

实际上，这种情况很常见，有时设计师会接到这样的工作：先做两种“酷酷的”设计。既然“酷”的形象因人而异，那么客户和导演之间当然也不同。设计师之间也不同。让大家对“酷”有一个共同的认知，是避免做出不符预期的作品的第一步。然而，出乎意料的是，这并没有做到。

因此，我们以过往成功的经验为基础，总结了一套完整的指导方法。并且，不仅在团队内部，甚至与代理商也达成了共识，要求他们务必这样做，并提取出这些信息，然后进行指导工作。结果，几乎没有发生过事故，现在工作也能顺利进行，无需太多修改。

这里我想说的是，将最成功的方法模板化，并让所有人共享即可。据说无印良品有像“MUJI Gram”这样的手册，但手册的使用方式也很重要。它不应该仅仅是束缚成员的东西，而成为成员共同创造的东西。如果加入原创方法，不如将原创方法纳入手册中，整体探索什么才是最有效率的。在此基础上，如果能稍微融入自己的方法论和习惯，我认为是很好的。没有人希望项目出事故。那么，所有人共享最不容易出事故的方法即可。

此外，如前所述，如果将工作订单限制在自己擅长的领域，并逐步扩大擅长范围，那么指导的通用规则化也相对容易实现。也就是说，只有在完成上述所有改进之后，一切才能开始发挥100%的功能。

不要拖延现在能做的工作

这虽然是老生常谈，但出乎意料地很多人做不到。立即回复信息。尽快完成现在能做的工作。这可以说是降低沟通成本、赢得信任的关键。回复聊天信息、打个简短的电话，每次都不会花费太多时间。尽快完成它们吧。通过完成它们，可以减轻“必须回复”的压力。

现在，关于这篇文章，我也是在空闲时间写的，如果我能以极快的速度完成工作，我就能更新自己的内容。总之，让我们养成习惯，以极快的速度完成现在应该做的事情，然后尽快回家，做自己想做的事情。也许会有人说因为还不熟悉工作所以速度提不起来。即便如此，通过限定范围并持续做某件事，速度也会提升起来。

总之，要积累实践经验，带着速度感工作。立即回复信息，立刻完成能完成的事情。这种意识有助于提高生产效率。因此，加班费是弊病。它会降低公司的生产力，还会让团队成员失去自己的时间。相反，如果能更快完成工作就能获得更多报酬的机制显然更重要。当然，这需要良好的管理，将每个人的工作量均匀分配。

彻底管理当前的任务

因此，管理和工作分配的概念变得必要。如果要评估每个人的生产力，就需要适当分配工作。在日本，经常有这样一种文化：工作做得快的人会帮助那些工作进度慢的人。然而，与其通过帮助来解决问题，不如从根本上减少分配给工作进度慢的人的任务，并相应地降低他们的评价，通过任务分配者调整和管理评价本身来给予适当的评价，这难道不更重要吗？

而且，如果仅仅因为是互相帮助，有能力的人在非适当管理的情况下帮助了能力不足的人，那么有能力的人可能无法获得相应的适当评价。因为没有一个机制能够适当评价所提供的帮助。像“有人看到了”或者“感觉你很努力”这样的形式过于模糊。应该有一个系统，能够作为机制来恰当地评价有能力的人。

更糟糕的是，那些未能完成工作的人也会获得加班费，最终形成一个奇怪的局面：尽管把工作推给了别人，工资却增加了。不仅没有得到适当的评价，反而工作会更多地集中到有能力的人身上，变得越来越辛苦，最终导致积极性下降，优秀人才纷纷离职的局面。

为了恰当地评价员工，管理层需要恰当地分配任务。如果出现大量加班或评价不当的情况，我感觉那只是管理者的惰性。恰当地分配工作和恰当地管理是有效利用公司资源的重要事项。个人也可以恰当地掌握资源并分配工作，所以请务必尝试一下。

彻底管理时间和成本

有能力的人对时间和成本有着强烈的意识。他们清楚自己现在在做什么，下一步该做什么。通过明确的意识，提高生产力。即使是工作，也始终要有一种“几点之前完成工作”、“几小时内完成工作”的感觉，这很重要。例如，即使是相同的任务，一个人花3小时完成和拖拖拉拉花5小时完成，成本是截然不同的，对吧？

简单来说，如果你的时薪是2,000日元，那么3小时就是6,000日元，5小时就是10,000日元。然而，我感觉现在日本绝大多数人都没有这种意识去工作。这样一来，生产力只会不断下降。如果继续不考虑自己的工作与成本之间关系的工作方式，对团队来说将是巨大的打击。将工作交给那些能够快速创造出好东西的人是理所当然的。

然而，如前所述，日本采用了一种非常不合理的机制，即给那些拖拖拉拉工作的人支付加班费，让工作慢的人赚钱。这恰恰相反。我们必须建立一个奖励那些能够快速创造出好东西的人的机制，并让所有人都能为此提高积极性。正因为如此，每个人才能在工作中意识到自己所花费的成本和时间。这种意识问题，当然可以通过简单的沟通来解决，但对于已经建立的团队来说，如果突然要求他们改变意识是不现实的，所以必须从机制上进行改变，以促使意识的转变。有些问题可能通过酒桌交流就能解决，但当涉及到根本性的重大改革时，酒桌交流有时就无济于事了。

如果个体经营者开始意识到这一点，生产力将显著提高。请始终注意，你到底要花多少时间来完成手头的工作。例如，当你承接一份50,000日元的工作时，需要多长时间完成才能达到你理想的收入？如果按时薪5,000日元计算，那就是10小时。如果是10,000日元，那就是5小时。仅仅通过这种持续的意识培养，就会对实际收益产生影响。

大致制定路线计划

最终，思考一下你想要做什么。然后，从目标倒推，思考实现路径。这样你就能明白首先应该做什么。从目标来看，你也能大致了解自己目前所处的位置。在快速变化的现代社会，甚至目标本身也可能发生变化。然而，即使未来路径发生改变，设定眼前的目标并逐步前进仍然是有意义的。

例如，如果你不知道要去哪里，也不知道目标是什么，你还能一味地努力下去吗？如果眼前只是日复一日的持续，你还能保持对当前工作的积极性吗？在某个时候，你的意志可能会崩溃。

然而，如果眼前能看到目标呢？只要清楚地看到离目标还有多远，以及实现目标的路径，就能保持积极性。对于组织运营者来说，这是理所当然的。越是优秀的人，越不会只为钱工作。无论提供多少金钱，如果他们无法在工作和劳动中找到价值，我认为他们不会轻易接受。另一方面，对于个人而言，眼前有目标和没有目标，其动力也会有所不同。

我想实现这个，我想实现那个。这种对未来的渴望会激励个人，产生一定的爆发力。极端地说，想成为有钱人也可以，但如果以这种赤裸裸的愿望作为推动力，确实很难打动人心。向伙伴和自己展示愿景，并将其转化为推动力。如果你的积极性不高，不妨在眼前设定一个目标，哪怕是假的也行。

总结

通过对以上8个项目的改进，我们得以显著提高生产力。这些事情，仔细想想其实都是理所当然的，但出乎意料的是，很多人并没有做到。如果你在审视自己的工作方式时，发现有可以借鉴的地方，不妨尝试一下。

然而，我注意到一点，那就是日本的文化和商业习惯本身，在某些情况下会明显降低生产效率。特别是，在不必要的时候特意召开会议，或者将电话15分钟就能解决的内容，花费1小时时间去说些不必要的话。我总觉得，不必要的事情应该在休息时间或工作时间之外谈论。

日本人的生产力在发达国家中排名垫底，要改变这种状况，可能需要从更深层次的意识上进行改进。既然存在生产力低下的印象，那么现在的工作方式就不可能是最好的。